Как вести себя с подчиненными: лучшие рекомендации психологов руководителям. Семь правил общения с подчиненными

Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

• Самоуважение и уважение подчиненных.
• Целенаправленность воздействия на сотрудников.
• Оценка достижений.
• Предоставление обратной связи.
• Регулярность контроля выполнения задач.

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

• начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
• работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому, для того чтобы формировать эффективные , важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком . Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет

• проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
• разобраться в причинах неудач;
• похвалить за высокую эффективность работы;
• сформировать мотивацию на изменения и развитие;
• скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи

1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов . Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи .

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты , показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи .

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные : возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.

Общение с подчиненными

Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного

К наиболее распространенным ошибкам при воздействии на подчиненного относятся:

Стереотипная реакция. Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания "Это на вас похоже", "Здесь больше ни на кого нельзя положиться".

Поспешное решение под воздействием аффекта. Шеф настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.

Принятие решения без осмысления ситуации. Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Неверное оценивание значения проблемы. То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.

Недостаточный анализ погрешностей. Один из сотрудников выполняет новое задание. Шеф говорит ему: "Соберитесь же наконец!" Но при этом он толком не разобрался, почему данный сотрудник медленно выполняет работу. Всегда старайтесь выяснить подоплеку происходящего.

Недостаточный учет различных целевых установок. Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий. При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: "Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?"

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников. Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.

Нереалистическая самооценка. На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.

Шредер Г.А Руководить сообразно ситуации:
Пер. с нем. - М.: АО "Интерэксперт", 1994. - (Практикум делового человека

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители - это неумение и незнание способов познания другого человека. Один из самых простых способов понимания другого - идентификация, уподобление себя другому, т. е. стремление поставить себя на его место. Изучение человека становится более полным, когда идентификация подкрепляется симпатией, сочувствием. Причем не только состраданием, что встречается относительно часто, но и сорадостью, что бывает много реже. Не часто встречается готовность руководителя активно вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, стремление помочь подчиненному в трудный момент и искренне порадоваться вместе с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного - не праздное любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.

Психологическое подключение требует от руководителя умения "читать" лицо подчиненного.

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции - приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда "плохому" работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а "хорошему" - только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название " эффект ореола ". Он может серьезно подвести руководителя. Близки к "ореолу" эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю.

Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Станкин М.И. Стереотипизация или основной барьер на пути понимания начальником подчиненного/Управление персоналом. - N 3, 1997

Эффективно ли наказание?

Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания - конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.

При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. - N 8, 1996

В какие игры играют ваши подчиненные?

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается такой феномен, как психологические игры. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

"Казанская сирота":

Среди нескольких приемов этого способа облегчить свою жизнь следует выделить следующие - подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.

"Меня рвут на части"

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

"Святая простота"

Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры - вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную часть работы.

"Обездоленный начальник"

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

"Ах, какой я хороший"

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

Как же следует руководителю реагировать на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.
Есть психологическая рекомендация - чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с "казанской сиротой" , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Станкин М. И. Психологические игры/ Управление персоналом. - N4, 1997

Десять атрибутов хорошего служащего

Меня часто спрашивают, как быть хорошим менеджером, но гораздо менее часто задают другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеется десять качеств, которые я нахожу "самыми лучшими и самыми яркими" в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.

Во-первых, необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

Во-вторых, Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) - что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

В-третьих, как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: "Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?"

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

В-четвертых, служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии - важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья - это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

В-пятых, Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

В-шестых, Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

В-седьмых, хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

В-восьмых, Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

В-девятых, Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь "аналитиком-паралитиком". Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

В заключение, не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Билл Гейтс Основатель и председатель правления компании Microsoft Corp.

Почему подчиненные не выполняют ваши приказы?

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.
Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

· низкий уровень квалификации исполнителей

· низкий уровень квалификации руководителей

· неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

· нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

· недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи

· традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

· неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

· отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / Управление персоналом. – № 6, 1997

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило - каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника - верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
• Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
• Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач - увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель - именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений - действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды - в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя - это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать - тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

Негласные и гласные правила поведения в трудовом коллективе зачастую устанавливают для оптимального взаимодействия между руководством и подчиненными, а также для правильного общения сотрудников друг с другом. Если иметь элементарные знания в данной области, можно избежать множества ошибок и недоразумений, которые, к сожалению, нередко случаются в коллективе.

Задача начальства

Какова же задача стоит перед начальником? Любой руководитель, зная элементарные правила поведения в коллективе, прежде всего должен быть требователен к себе и являться примером для подчиненных. Ему нужно четко и грамотно ставить перед подчиненными задачи, а также объяснять, каким должен быть результат. Если младший по службе коллега справляется с заданием без замечаний и в намеченные сроки, то управляющему необходимо поощрять сотрудника. Причем, чем больше заслуг — тем больше награждение.

Если же подчиненному не удается выполнить намеченную задачу, то критикуя его, не следует переходить на личности. Разумная критика должна касаться лишь деловых вопросов, нельзя вмешиваться в личную жизнь сотрудника.

Перед начальником стоит еще одна задача — защита своих сотрудников от вышестоящего начальства. Ему необходимо по возможности оберегать подчиненных и от руководства компании, и от нападок извне.

Поведение сотрудников и начальника

Правила поведения в коллективе предписывают начальнику следующий важный навык: он должен грамотно отдавать распоряжения. Как и в какой форме это делать? Главное — учитывать характер, личность подчиненных и обстоятельства. Приказывать следует лишь в крайних случаях, когда ситуация выходит из под контроля или сотрудник недобросовестно выполняет свои обязанности.

Желательно распоряжения давать в мягкой форме, в виде просьбы. Это создаст доброжелательную атмосферу в коллективе, и сотрудники быстрее и добросовестнее выполнят поставленное поручение.

Как относиться к начальнику

Правила поведения сотрудников в коллективе почти всегда одинаковы. Во-первых, каждый член коллектива, имеющий над собой начальника, не должен относиться к нему как к личному врагу. А во-вторых, работник должен создавать в обществе, где он проводит сутки напролет, доброжелательную атмосферу - но не навязывать другим свою точку зрения. Если мнение одного сотрудника не сходится с мнением другого, то личную позицию необходимо вводить гибко и мягко, при этом не льстить и не угождать начальству.

Отстаивать собственное мнение необходимо, соблюдая интересы организации. Ни в коем случае нельзя, обойдя мнение начальника, обращаться к вышестоящему руководству за помощью. Этим сотрудник ставит под сомнение профессиональные качества руководителя и снижает мнение руководства о нем.

Взаимоотношения между коллегами

Каждый сотрудник должен с уважением относиться к другим членам коллектива. Для этого необходимо найти правильный тон общения. Он должен быть дружеским, доброжелательным, иначе взаимосвязь будет нарушена. Правила поведения человека в коллективе, особенно в рабочем, должны быть прежде всего устремлены на плодотворный, творческий подход к делу и на доброжелательную обстановку.

Рассмотрим некоторые случаи, когда в коллектив приходит новый руководитель. Насколько он сумеет управлять новым обществом и сможет ли избежать досадных ошибок?

Каким должен быть руководитель?

Известно, что шансы на успех больше даются тому, кто наделен обаянием или, как сейчас говорят, харизмой. Для начальника под харизмой можно обозначить следующее:

• приятную, впечатляющую внешность и зычный голос;
• энергичность, желательно даже повышенную;
• наличие каких-либо отличительных способностей;
• личное обаяние, доброжелательность;
• умение руководить коллективом, вести за собой людей.

Правила поведения в коллективе бывают разные, поэтому, придя в новую команду, начальник должен внимательно следить за реакцией каждого сотрудника. Чем раньше он поймет, кто является формальным и неформальным лидером в коллективе, кто формирует общественное мнение, кто исполняет роль «серого кардинала», тем легче ему будет в дальнейшем исполнять свои обязанности.

Налаживание взаимоотношений

Разумный начальник чутко присмотрится как к тем, кто встретит его тепло и доброжелательно, так и к тем, кто, наоборот, будет вести себя отчужденно. И с «теплыми», и с «холодными» он должен сблизиться как можно скорее. Особенно с последними, чтобы сгладить неприятное впечатление от первой встречи.

При первом удобном случае руководителю желательно собрать всех на корпоративную вечеринку и понаблюдать за поведением сотрудников. Зачастую люди в подвыпившем состоянии расслабляются и говорят правду. Заодно начальник поймет, кто более или менее подвержен «зеленому змию».

Пока новый руководитель не вник в суть взаимоотношений коллег, лучше правила поведения в коллективе резко не менять. С женским коллективом крайне необходимо наладить хорошие взаимоотношения, так как именно женщины формируют общественное мнение.

Безусловно, начальник должен быть компетентным в своем деле, но в первое время страстное желание показать себя во всей красе необходимо в корне ликвидировать. В устоявшемся обществе все «роли» распределены, и ломать устоявшуюся систему — это все равно, что нажить себе врагов. При этом можно неосторожно сморозить глупость и заработать соответствующий ярлык, который потом с трудом придется отдирать.

Правила поведения в коллективе на работе, где все новички — это единственный случай, когда стоит поставить все точки над i и обозначить свое место под солнцем.

В чем состоит задача руководства?

Для адаптации в новом обществе каждый человек, будь то начальник или сотрудник, нуждается в некотором времени. Обычно это длится около трех месяцев. После (начальнику в первую очередь), необходимо показать себя с лучшей стороны и приступить к решительным действиям. Если этого не произойдет, люди не будут его воспринимать всерьез и уважать. Скромность украшает руководство до некоторого времени.

Новому руководителю легче заметить недочеты на новом месте. Отдавая распоряжения, он не должен сидеть сложа руки. Это резко поднимет его в глазах коллег. Правила поведения и общения в коллективе, который уже сложился, диктуют начальнику не рубить все с плеча, не торопиться менять и устанавливать свои «законы».

Главная задача руководителя — это привлечение единомышленников, людей, которые для достижения общей цели готовы пожертвовать чем-либо. Такие иногда могут спорить до хрипоты, ошибаться, но идти к намеченному. А людей, заглядывающих в рот руководителю и старающихся всячески угодить, желательно избегать. Как правило, их поступки нацелены на достижение собственного продвижения вверх.

Нормы и правила поведения в коллективе, где есть «странные» сотрудники

В любом коллективе собираются люди с разными характерами. Зная некоторые особенности поведения, можно избегать множества неприятных ситуаций. Условно людей, подрывающих желание других исполнять свои обязанности, пожирающих драгоценное время коллег, делят на четыре вида:

• скандалисты;
• сплетники;
• жалобщики;
• болтуны.

К скандалистам относятся люди, всячески ищущие поводы к склокам. Любая мелочь выводит их из себя, включая перегоревшую лампочку или неработающую кофеварку. Если подобные люди начинают досаждать, то тот, на кого они направили свою энергию, не должен идти у них на поводу и ругаться в ответ. По сути, такие люди провоцируют других на ссору и всегда выходят «победителями» из подобной ситуации. Доброжелательные работники, не привыкшие к подобным скандалам, почти на сто процентов окажутся побежденными. Поэтому будет мудрее не обращать внимания на провокацию скандалиста, выслушать все его обвинения в свой адрес и даже посочувствовать им. Это охладит пыл склочника.

Если один из сотрудников начинает ощущать странное поведение коллег при его появлении, замечает недоумевающие взгляды, брошенные на него, то он должен понимать, что стал жертвой сплетника. При подобной ситуации необходимо вычислить человека, распространяющего слухи, - и в дальнейшем всячески избегать общения с ним.

Жалобщиков можно распознать по тому, что у них "всегда все плохо". И на работе, и дома, и дети, и родители — все больны, плохо учатся и так далее. Они не могут закончить свои дела, будь то ремонт или чтение книг. Необходимо знать, что стоит один раз помочь таким людям в решении проблем, как это станет постоянным занятием. Поэтому жалобщику нужно сочувствовать, выслушивать его жалобы - и тут же рассказывать о своих.

Болтуны — это самый надоедливый тип людей, которые на работе практически пожирают время других людей. Своими разговорами они не дают другим сосредоточиться на самых элементарных вещах. Единственное спасение от болтунов — это хороший книжный шкаф, а на худой конец преграду можно соорудить из цветов или обычных сканеров.