Введение

В настоящем разделе под проектом будет пониматься одно из определений данного понятия, а именно: проект - это одноразовая совокупность действий и задач, обладающих следующими отличительными признаками:

• 1. Четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований.
• 2. Внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе выполнения проекта.
• 3. Определенные сроки начала и конца проекта.
• 4. Ограниченные ресурсы.
• 5. Определенная степень уникальности целей проекта, условий осуществления.
• 6. Неизбежность различных конфликтов.

В первой главе раздела обсуждаются различные цели проектов, способы их определения. Структура управления проекта рассматривается с позиции иерархичности осуществления.

Цели проекта

цикл проект жизненный управление

Определение целей

Правильное определение целей всегда было наиболее важным фактором для достижения успеха в любой деятельности человека. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, а достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следует падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности.

Все это, конечно, относится и к исполнителям - членам проектной команды. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное осуществление проекта.

Ясные цели. Проект не был бы проектом, если бы не имел по меньшей мере одной объявленной цели, однако определение ее само по себе не может обеспечить основу успеха проекта. Гораздо чаще проекты имеют несколько объявленных целей, которые должны приниматься во внимание всеми его участниками.

Названные цели могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено.

Если, например, целями проекта являются:

построить фабрику, способную выдавать продукцию к определенной дате;

построить резидентную зону (жилой комплекс) для работников;

построить дорогу, соединяющую фабрику и резидентную зону для обеспечения доставки работников.

Однако ситуация не всегда так ясна, поэтому иногда для того, чтобы расставить приоритеты, необходим глубокий анализ. Обычно выявляются два или три уровня приоритетов:

Приоритет 1: как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты.

Приоритет 2: отдается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно достигнуть.

Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.

Явные цели обычно указываются в таких проектных документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются всем участвующим сторонам. Некоторые из них, будучи внутренними целями одной из сторон, могут оказаться конфиденциальными (например, бюджетные цели заказчика и подрядчика). Управляющий проектом должен знать каждую группу целей, но не открывать их ни одной из сторон.

Все это ясно и хорошо известно. Однако, управляющие проектами иногда даже не догадываются о том, что существуют и другие виды целей. Наиболее важными являются те, которые можно назвать неявными. Они не определены, не записаны в документах, но, тем не менее, они есть. Скрытые, но реальные и иногда очень важные.

Неявные цели. Рассмотрим планирование проекта. Его элементами являются явные цели, ограничения, работы и последовательность и длительность. Проанализировав все это, можно найти ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время. Дополнительные цели - это такие, которые не были определены или были очевидны или известны вначале.

Фактически такие цели не явно существуют как необходимое следствие декларируемых целей, внутренних и внешних ограничений и т.д. Поэтому их можно назвать неявными целями.

Они так же важны, как и явные цели, и очень важно выявить их все до одной.

Если анализ не достаточно точен, то существует большой риск ошибок в графике работ и неудаче проекта. Поэтому необходимо использовать все возможности для тщательного анализа и особенно на этапе начального планирования. Ниже даны два соответствующих примера:

Предположим, мы имеем проект в тропической зоне. Сезон дождей, попадающий на период строительства, должен рассматриваться как ограничение. Рассматривая конечные цели (явные цели) и график строительства, возможно придем к необходимости окончания всех или части подземных работ полностью до начала сезона дождей. Это означает, что проект имеет явную цель, которая была обнаружена именно сейчас. Если эта цель не была бы своевременно выявлена, то дожди могли остановить работы и сорвать своевременное выполнение проекта.

Рассмотрим проект в стране с плановой экономикой. Среди проектных ограничений может быть обязательство покупать необходимые конструкции в этой же стране. Может случиться, что заказ на эти конструкции должен быть сделан до определенного срока. Тогда это одна из целей проекта, не известная вначале, но которая должна быть обязательно выполнена, иначе проект будут сорван.

Если часть такого типа целей не выявлена, то существует большой риск неудачи проекта. Задача не легкая, но чрезвычайно важная и является частью начального планирования проекта. Нет специальных методов и правил решения этой задачи, но очевидно, что богатый опыт и детальный анализ являются лучшим средством. Такой анализ должен учесть все ограничения, включенные в контракт, обусловленные средой, законодательством финансами, снабжением и т.д.

Инструментальные цели. Полное определение всех явных и неявных целей может быть достаточной базой для успешного выполнения проекта. Вместе с тем иногда полезно поставить дополнительные цели для того, чтобы поддержать интерес или уверенность членов проектной группы или по другим причинам. Конечно, это имеет смысл делать только при условии положительного эффекта таких действий в целом.

Главная причина для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников тщательно выполнять требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей еще далеки и не очень обозримы. Фактически стимулирующий эффект целей определяется обозримостью и уровнем тех, кто их ставит. Если цель ставится высшим руководством компании, то эффект будет значительно больше, чем, если это делает управляющий проектом. Поэтому он должен это учитывать и время от времени осторожно использовать такую возможность.

Внешние и внутренние цели. Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если компания является подрядчиком, выполняющим проект для клиента, то ясно, что тут внешние цели - те, которые связаны с клиентом, поставщиками, субподрядчиками.

Внутренними будут цели, относящиеся только к подрядчику, а именно: прибыль, мотивация и повышение квалификации персонала, приобретение новых технологий, оптимальное использование ресурсов, повышение популярности компании.

Подобная классификация применима и к компании, выступающей в роли инвестора, к общественным организациям, исследовательским институтам, торговым предприятиям. Все это позволяет перейти к следующей подтеме.

Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей, должен всегда знать, цели компании, достаточно информирован ее руководством и должен быть знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании.

Часто возникающий проблемой является конфликт между целями проекта и компании. Это одна из сфер, где основная функция управляющего проектом - изыскание возможности баланса и компромисса. Вместе с тем решение все же остается за руководством компании, так как только оно полностью осведомлено и обладает властью для достижения лучшего баланса.

В перспективе можно рассматривать конфликт между целями различных проектов в многопроектной среде. В этом случае каждый управляющий должен кооперироваться с другими управляющими для нахождения возможного компромисса и оценки соответствующих последствий для всего проекта.

Цели и программы. Программы разрабатывают, конечно, с учетом всех целей проекта, которые были описаны выше. Они должны обеспечивать выполнение целей компании, чтобы укрепить ее позиции, но не только путем получения простой прибыли. Программы включают временные графики, экономические и финансовые бюджеты, они указывают путь, который выбран для достижения промежуточных и конечных целей. Выбор и использование средств для удержания проекта на этом пути является задачей проектного контроля.

Самый первый шаг во всех проектах – коммерческих, домашних или образовательных, - определить цели и задачи. Этот шаг определяет результат проекта и шаги, требуемые для достижения этого результата. Большинство, включая руководителей проектов, не тратят достаточно времени на этот шаг или выполняют его неправильно, тем самым обеспечивая неудачное завершение проекта.

Плохо заданные цели и задачи, или цели без задач, ввергают проект в перерасходы, битвы за территорию, личные конфликты, упущенные контрольные точки и недовольство клиентов.

Цели и задачи должны быть четко сформулированными задачами, каждая со своей собственной целью, задающей конечный результат проекта. Цели и задачи должны быть измеримыми.

Цели - "что"

Цели – общие формулировки, применяемые к проекту. Цели - "что" процесса. Иначе говоря, "чего" достигнет проект? Проекты могут иметь больше одной цели, но много задач в расчете на цель. Не путайте цели с задачами.

Примеры:

1. Цель разработки веб-сайта: Посетители будут убеждены, что глобальное потепление существует.
2. Страховая компания: Отдел медицинского страхования увеличит варианты поставщика на 10%.
3. Поликлиника: Пациенты будут ждать в очереди на посещение врача не дольше 1 часа.

Задачи - "как"

Задачи – точные формулировки, поддерживающие цель. С каждой целью будут связаны одна или больше задач. По сути, задача - "как" процесса.

Всегда начинайте задачу с глагола действия. Это гарантирует, что задача измерима, и что конечный результат проекта рассматривается через действие задачи. Каждая задача также становится измеримой контрольной точкой.

Примеры:

1. Цель: Посетители будут убеждены, что глобальное потепление существует.

• Создать таблицу, сравнивающую стоимость устранения глобального потепления сегодня с аналогичной стоимостью через 100 лет от текущего момента.
• Показать последствия глобального потепления в фотогалерее.
• Указать и рассмотреть "мифы" глобального потепления.

2. Цель: Отдел медицинского страхования увеличит варианты поставщика на 10%.

• Выявить варианты и стоимость поставщика.
• Опросить заказчика, чтобы выяснить ценность каждого варианта.
• Сравнивать варианты с конкурентами.

3. Цель: Пациенты будут ждать в очереди на посещение врача не дольше 1 часа.

• Оценить потребности в персонале.
• Купить новое программное обеспечение, составляющее график записей к врачу.
• Установить график подтверждения записей.

Удержание целей и задач на переднем плане каждого проекта гарантирует, что проект и группа являются заодно в течение всего времени выполнения проекта.

Формирование целей проекта

Формирование целей проекта является одной из основных задач менеджера, который обязан контролировать соответствие им выполнимых работ. Цели проекта:

l Производственные:

создание замкнутого комплекса по непрерывному производству и реализации биодизельного топлива

достижение максимальных мощностей по производству биодизеля

достижение и превышение технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов

введение в оборот неиспользуемых сельскохозяйственных земель

l Финансовые:

конкретность ведения финансовых операций организации

погашение кредитной линии, самоокупаемость комплекса

значительное увеличение прибыли, путем расширения производственных стандартов

l Рыночные:

обеспечение выпуска продукции, с максимальным соответствием ее свойств существующим и перспективным потребностям рынка

повышение внутреннего спроса на рапс и развитие экспорта за счет увеличения спроса со стороны крупных азиатских импортеров

обеспечение и полный переход отечественных потребителей на биодизельное топливо

развитие внешних торгово-экономических отношений

выход на мировой рынок

l Цели, связанные с персоналом:

создание новых рабочих мест в разных отраслях: строительстве, сельском хозяйстве, машиностроении

четкое распределение обязанностей и развитие организационной структуры

становление управленческого аппарата

l Цели, связанные с исследованием и разработками:

разработка и внедрение современных механизированных технологий производства

поисковый характер системы производства, предполагающий развитие исследований

Определений требований к проекту

Определения начальных целей проекта недостаточно. В процессе жизненного цикла проекта, в частности в фазе реализации, возможно пересмотрение и, при необходимости, частичная корректировка целей проекта. Сформулируем основные начальные требования к проекту:

l уникальность целей и условий осуществления;

ограниченность во времени, определение сроков начала и конца проекта;

наличие бизнес-плана и проектной документации;

четкость распределения ресурсов;

точный просчет финансовых расходов;

внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют управления и координации в процессе реализации.

Любой проект состоит из определенных процессов - работ, приводящих к результату. Процессы управления проектами могут быть упорядочены по пяти группам, по одному или более процессов в каждой:

l процессы инициализации - осознание того, с чего должен начинаться проект или фаза и как обеспечить это начало;

l процессы планирования - создание и поддержание работоспособной схемы завершения для выполнения задания по проекту;

l процессы выполнения - координирование людей и других ресурсов для осуществления плана;

l процессы контроля - проверка того, что задачи проекта решаются на основе анализа выполнения и при необходимости осуществление действий по корректировке проекта;

l процессы закрытия - формализация приемки проекта или фазы и доведение его до логического завершения.

Постановка задач менеджера проекта

Проект - уникальное временное действие, направленное на достижение цели. Управление проектом строительства комплекса по переработке семян рапса и производству биодизельного топлива - очень масштабный, многогранный процесс, который включает в себя решение определенных задач на разных этапах развития жизненного цикла проекта. Это задачи организационной структуры управления и прежде всего менеджера. Его прямые обязанности:

l четко сформулировать концептуальную идею и основные цели проекта (управление содержанием), обосновать его уникальность;

l определить жизненный цикл проекта;

l задать последовательность действий, работ проекта;

l проанализировать взаимосвязь и взаимовлияние проекта с внешним окружением (экономическое, политическое, социальное, культурное);

l продумать экологическое сопровождение проекта;

l разработать проектную документацию, создать детальный бизнес-план для внутренних и внешних целей;

l определить основных инвесторов и исполнителей;

l привлечь иностранных консультантов;

l рассмотреть эффективность и экономичность использования средств, выделенных на реализацию проекта;

l создать управленческую команду;

l организовать структурные подразделения непрерывного управления производством, персоналом, финансированием, качеством;

l согласовать обязанности персонала и цели проекта;

l наладить систему контроля и оперативного управления.

В одном отношении бизнес похож на войну: если общая стратегия верна, тактические ошибки, сколько бы их ни было, не помешают вам. достичь успеха.

(Роберт Вуд )

Научиться логическому и структурированному планированию несложно. Для этого важно лишь познакомиться с рядом законов и овладеть набором практических инструментов планирования, а также взять за правило постоянное следование этим законам и использование инструментов.

От умения грамотно спланировать проект напрямую зависит результат выполнения этого проекта.

Грамотное планирование поможет уложиться в определенные временные рамки, обеспечить проект ресурсами, запрограммировать команду на достижение цели, выявить круг вспомогательных ресурсов, обеспечить поддержку партнеров, подстраховаться на случай возникновения проблем и легко справиться с ними.

Помните Неграмотно поставленная цель способна погубить проект не только в самом его начале, но и на более поздних этапах.

Планирование состоит из двух этапов:

Постановки целей и задач проекта;

Построения диаграмм и графиков.

Планирование проекта начинается с постановки цели и формирования задач. Умение правильно ставить цели не приходит интуитивно, оно вырабатывается путем постоянного использования практических методов целеполагания. Употребление этих методов на практике помогает спрогнозировать непредвиденные проблемы и найти пути их профилактики или ослабления последствий.

Логическим завершением процесса планирования проекта является построение диаграмм и графиков. Они помогают перевести цель из разряда «теории» в разряд «практики», определить этапы продвижения к цели, выявить потребность в ресурсах и запланировать пути удовлетворения этой потребности, распределить задания между участниками команды.

1. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА

Работа по постановке цели, задач, определению рабочих заданий на разных этапах включает в себя использование принципа пирамиды, поиск слабых мест отдельных этапов проекта с помощью критериев SMART, выявление скрытых проблем, которые своим неожиданным возникновением могут помешать продвижению к цели.

Проработав проект по этим 3 программам, можно приступать к его реализации.

ПИРАМИДА ЦЕЛЕЙ

С помощью пирамиды, или иерархии целей, происходит превращение цели-желания в цель-реальность. Пирамида разбивает цели по уровням и конкретизирует этапы работы над проектом.

Все, что было когда-либо созвано, сначала возникло в чьем-либо воображении.

Видение цели представляет мульти-сенсорный образ результата проекта. Используя органы чувств и символы, задействованные в создании картинки, мозг программирует себя на достижение цели. Чем больше ощущений и символов задействовано в создании образа, тем реалистичнее картинка, тем выше шанс на успех. Множество мелких и крупных деталей и ощущений фиксируются в вашем сознании, настраивают нейросистему, запускают ассоциативные цепочки в деятельности мозга и ведут к реализации воображаемого. К созданию и использованию мультисенсорного образа рационально привлекать команду проекта: все члены организации должны представлять конечный результат своих усилий.

Символы, образы, детали

Видение цели может затрагивать такие символы, образы, детали, как нумерация, цвет, последовательность, забавность ситуации, сексуальность, ассоциативность, динамика, любые иные символы, гипербола.

Ощущения

Видение цели может строиться на ощущениях, которые дают нам такие органы чувств, как зрение, слух, вкус, обоняние, осязание. Здесь часто используется процесс кинестезии, представляющий собой связь телесных и эмоциональных ощущений, то есть сочетание того, что видится и того, что чувствуется.

Лучший вариант привлечения коллектива – совместное создание ассоциативного образа или символа проекта, постоянное присутствие этого символа перед глазами коллектива, придание ему статуса эмблемы или талисмана (вспомните, какое сильное влияние и поддержку оказывают такие символы, как родовой герб, политическая атрибутика).

Миссия определяется назначением организации. Компания, которая не запрограммировала себя на служение потребителю, не имеет шансов на успех, поскольку доверие потребителей в первую очередь гарантирует финансовую состоятельность фирмы. Миссия определяет круг потребителей, обозначает поле деятельности организации, указывает на ее отличительные черты. Одну или несколько ярких деталей миссии (например, отличие от других организаций) может демонстрировать удачный слоган. В этом случае слоган воспринимается как имидж организации. Полностью же миссия может излагаться в форме декларации.

Определение миссии организации – первый реальный шаг от видения пели к ее осуществлению.

Поле деятельности

Поле деятельности организации обозначает характер услуг, предоставляемых потребителю, включает в себя алгоритм сотрудничества с партнерами и поставщиками.

Отличительные особенности

Отличительные особенности компании показывают, чем она не похожа на аналогичные, какие дополнительные услуги оказывает потребителю, чем ее услуги и продукция лучше услуг и продукции подобных организаций. Часто именно отличительные особенности формируют имидж компании.

Круг потребителей

Круг потребителей услуг или продукции компании может быть широким (продукты питания) и узким (ателье пошива одежды для собак). Обычно из слогана организации видно, на какие слои населения ориентирована компания.

Стратегические цели

Следующим шагом после определения миссии является разработка стратегических целей организации. По сравнению с миссией стратегические задачи более конкретны, более определенны. Миссия мегамаркета, например, может быть озвучена следующим образом: «Вся наша деятельность направлена на удовлетворение потребностей покупателей», а одна из стратегических целей формулируется так: «Высокий уровень комфорта и разнообразие услуг, предоставляемых покупателю». Последняя формулировка обязывает определить и ввести в действие услуги, которые способствовали бы максимальному комфорту пребывания покупателя в мегамаркете. Цели можно условно поделить на внешние и внутренние. На первый взгляд эти цели ничем не отличаются друг от друга, на самом же деле формулировка внешней цели работает на потребителя, формулировка внутренней – на саму компанию.

Стратегические цели одновременно являются ответами на вопрос: «Что должна сделать компания для выполнения своей миссии?»

Внутренние цели

Эти цели простираются несколько дальше, работают не столько на потребителя, сколько на компанию. Например, цель: «завоевать доверие и симпатию потребителя, сформировать круг постоянных клиентов» рассчитана на создание базы постоянных клиентов и налаживание процесса активного привлечения новых.

Внешние цели

Эти цели заявляют, что следует делать для достижения общей цели, но не объясняют, какой результат возможен в конечном итоге, на что конкретно они будут работать. Например, цель: «сформировать высокий уровень обслуживания клиентов» побуждает к созданию определенного уровня обслуживания, но не показывает выгоду от конечного результата.

Постановка задач конкретизирует стратегические цели, разбивает их на части, определяет четкие направления действий, необходимые для достижения общего результата. На этапе постановки задач определяется потребность в ресурсах, прогнозируются доходы, происходит детализация стратегических целей, нарабатываются варианты исхода событий.

Ресурсы и доходы

Именно на этом этапе происходит оценка доходов, которые может принести проект. Для прогнозирования доходов необходимо определиться с потребностями в материальных, финансовых, человеческих ресурсах.

Наработка вариантов

При постановке задач важно проработать резервные пути решения поставленных проблем с учетом перемены обстоятельств, непредсказуемости человеческого фактора, вероятности возникновения дефицита ресурсов.

От стратегических целей задачи отличаются усиленной конкретизацией v и возможностью..установки критериев их успешного достижения. Если одна из стратегических целей мега-маркета формулируется так: «Высокий уровень комфорта и разнообразие услуг, предоставляемых покупателю», то задачи, которые приведут к реализации цели, будут звучать так: «Организация детской игровой комнаты», «Формирование системы скидок и дисконтов», «Организация стоянки для автомобилей» и пр.

Конкретные рабочие задания

Главный отличительный признак этого этапа – предельная детализация. Рабочие задания характеризуются точными сроками начала и окончания выполнения конкретных заданий, назначением конкретных исполнителей и ответственных, определением точного объема работ и возможностью проконтролировать все параметры выполнения этого объема. Именно от совокупной реализации рабочих заданий в конечном итоге зависит судьба проекта.

Часто именно этот этап демонстрирует состоятельность проекта и дает установку на его продолжение или корректировку целей.

Выполнение конкретных заданий легко измеряется с помощью различных индикаторов:

цифр,

дат,

объемов.

Реальные сроки

При планировании конкретных рабочих заданий необходимо точно соблюдать сроки начала и окончания работ. Сроки должны быть реальными: не завышенными и не заниженными.

Минимум проблем

Небольшой объем работ и реальные, точные сроки позволяют легко прогнозировать возникновение проблем и находить пути их недопущения. В случае, если непредвиденные проблемы все-таки затормозят выполнение задания или сделают его реализацию невозможной, это станет катастрофой для всего проекта.

Реальные результаты деятельности

Самые реальные и предсказуемые результаты дают именно рабочие задания. В связи с предельной конкретизацией этих заданий их легко планировать, легко осуществить контроль над выполнением, предвидеть конечный итог.

Рабочие задания отличаются сравнительно небольшими сроками исполнения: это способствует более четкому контролю и беспроблемной их реализации.

ПРИНЦИПЫ SMART

Принципы SMART включает в себя 5 критериев, которым должна соответствовать цель: конкретность, измеримость, достижимость, уместность, согласованность по времени.

Проверка цели на соответствие данным критериям позволяет спрогнозировать часть проблем, которые обязательно возникнут по ходу работы над проектом, предупредить и подготовить «запасные выходы» на случай нежелательного течения событий.

Принцип SMART – универсальный инициатор успешности проекта.

Конкретные

Цель должна поддаваться четкому и конкретному выражению. Если вы не можете лаконично и грамотно сформулировать цель, то, вполне вероятно, вы сами не видите точной картинки желаемого результата. Цель не должна быть слишком общей, слишком пространной. Если ваша цель лишена конкретизации, то при дальнейшей работе с ней у вас могут возникнуть проблемы при составлении плана, работе с подчиненными, контроле и мониторинге. Сложно убедить людей выполнять действия, назначение которых они не вполне понимают.

Измеримые

Важнейшим критерием целеполагания является возможность измерения результатов достигнутой цели. Для измерения применяются различные (чаще всего цифровые) индикаторы – показатели объема, веса, стоимости, количества. Если цель невозможно измерить в цифрах, для нее необходимо найти другие индикаторы измерения. Именно возможность измерения итоговых результатов этапов работы над проектом является залогом успешного планирования. Кроме того, измеримость является одним из главных стимулов выполнения заданий и критерием контроля – сложно проконтролировать, как справляются с заданием, которое не имеет рамок и границ.

Помните Невозможно проконтролировать реализацию задания, сформулированного «приблизительно».

Достижимые

Степень достижимости той или иной цели может быть разной. Кроме того, надо быть готовым к тому, что для достижения цели вам потребуются дополнительные ресурсы и запас времени.

Если достижимость ставится под сомнение, вам трудно будет добиться поддержки сотрудников и партнеров.

Именно сложные для реализации задачи приводят к отказу от работы над проектом на всех его этапах, именно в процессе достижения этих целей возникает большое количество непредвиденных проблем.

Если цель слишком проста для реализации, то нет смысла выделять время на планирование этапов ее достижения. Вполне возможно, что она будет достигнута без особых усилий, в ходе работы над проектом.

Реализация неуместной цели требует времени, усилий, затрат не меньше, чем уместная, но обычно не дает никаких результатов и, более того, может являться причиной возникновения проблем.

Уместные

Для выполнения принципа уместности (ревалентности) необходимо проверить, насколько все уровни пирамиды целей согласованы между собой. Даже самая незначительная по объему подцель является звеном общей цепи, поэтому она должна быть подчинена главной цели, или миссии.

Задачи, рабочие задания должны иметь общие индикаторы измерения, питаться одними ресурсами, подчиняться единой системе контроля.

Согласованные по времени

Задачи и рабочие задания необходимо согласовывать по времени. Планирование включает в себя начальное и конечное время реализации всех этапов проекта. Важно, чтобы соблюдалась последовательность чередования этапов, чтобы сроки их завершения не пересекались, чтобы ключевые пункты проекта не были запланированы на одно и то же время. Для претворения в жизнь этого принципа планирования используют различные графики и диаграммы.

Четкая согласованность – один из главных принципов успешного планирования, поэтому в процессе планирования именно ему уделяется пристальное внимание.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Путь от создания идеи до завершения работы над проектом состоит из постоянного решения задач или преодоления проблем. Поэтому важно своевременно овладеть методами их прогнозирования и предупреждения.

Проблемы или задачи, решение которых поэтапно планировалось в процессе работы над планом, не представляют опасности. Проблемы или осложнения, возникающие в процессе работы над проектом, могут помешать или отодвинуть процесс продвижения к цели.

Неверно сформулированная цель способна погубить весь проект.

Неверная постановка цели

Неверно сформулированная цель может повлечь за собой неправильно поставленные задачи, неграмотно запланированные рабочие задания.

Неправильная постановка цели уводит в сторону, отвлекает от главного, акцентирует внимание на второстепенном.

Грамотно поставленные задачи и рабочие задания поддаются легкой и лаконичной формулировке, выдерживают тестирование на конкретность, измеримость, согласованность, достижимость, уместность. «Прогонку» целей по принципам SMART необходимо ввести в привычку, и это станет для вас страховкой многих проблем и осложнений.

Неграмотная работа с информацией

Непременное условие профилактики проблем – полная, точная и своевременная информация по проекту. Кроме информации о ресурсах и сроках, вы должны подготовить данные о нахождении дополнительных ресурсов. Эти сведения незаменимы при возникновении непредвиденных осложнений. Не менее важна своевременность сбора информации по проекту: чем раньше вы подготовите информационный пакет, тем быстрее начнете планирование. Раннее планирование проекта в свою очередь способствует основательной проработке пунктов плана, своевременной профилактике проблем, качественному подбору персонала.

Важно подключить к процессу подбора информации всех сотрудников, принимающих непосредственное участие в реализации проекта. Кроме того, не менее важно наладить постоянный процесс обмена информацией между всеми его участниками.

Человеческий фактор

Человеческий фактор порождает чуть ли не самое большое количество проблем. Это и осложнения в работе с партнерами, и активная деятельность конкурентов, и противоречия между интересами рядовых сотрудников и руководства организации. Если сотрудник никак не заинтересован в выполнении рабочего задания, от него сложно требовать полной преданности делу. Далеко не всегда справляются со своими обязательствами и партнеры, что также способствует созданию проблем и осложнений.

В процессе планирования необходимо наметить резервы материальных и человеческих ресурсов, которые могут понадобиться в случае невыполнения партнерами обязательств, либо возникновения проблем с собственными сотрудниками.

Непредвиденные обстоятельства

Обычно при планировании учитываются обстоятельства, вероятность возникновения которых практически равна 100 %. Если вероятность возникновения негативного обстоятельства невысока, планировщики предпочитают понадеяться «на авось» и не предпринимают никаких мер для предотвращения возможной проблемы или ослабления ее негативных последствий.

В процессе работы над планом важно учесть все возможные осложнения и проблемы, выделить наиболее важные из них, отметить менее опасные. Нельзя путать серьезное осложнение с небольшой проблемой, возникновение которой существенно не повлияет на работу над проектом.

2. ПОСТРОЕНИЕ ГРАФИКОВ И ДИАГРАММ

Построение графиков и диаграмм – непременное условие планирования. Именно графическая форма выражения проекта позволяет не ошибиться в расчетах времени, отведенного на весь проект в целом и каждое задание в частности. Именно графики и диаграммы диктуют последовательность операций и мешают наслоению на одно и то же время равных по значимости событий. Благодаря графическому изображению происходит четкое и логичное распределение ролей персонала.

Построение графиков, карт и диаграмм необходимо на всех уровнях работы над проектом: начиная от видения и заканчивая рабочими заданиями. Представленные техники обладают различными уровнями эффективности. Применив на практике каждую, вы сможете выбрать те, которые подходят именно вам.

Помните Готовность к осложнениям несет в себе хороший шанс на победу, И, даже если вы не найдете способа предупреждения незапланированной проблемы, в необходимый момент решение может прийти само.

Диаграмма Ганта

Эта полосовая диаграмма, получившая название по имени своего создателя Генри Ганта, очень проста в построении и восприятии. Главные ее преимущества перед другими линейными диаграммами – демонстрация очередности и длительности отдельных действий, расположенных последовательно.

Диаграммы Ганта могут иллюстрировать любой этап процесса планирования. Недостатком диаграммы является отсутствие указания на взаимосвязь и взаимозависимость действий.

Цели составления диаграммы

Построение диаграммы Ганта позволяет:

Распределить очередность действий таким образом, чтобы соблюдалась последовательность их выполнения по времени и важности;

Исходя из даты окончания проекта вычислить наиболее оптимальную дату начала работы над ним;

Увидеть, какие из действий требуют жесткого соблюдения сроков реализации, а какие можно растянуть во времени;

Наглядно продемонстрировать членам команды важность своевременного завершения порученной им работы и взаимозависимость каждого этапа проекта;

Вычислить риски срыва действий проекта и подготовить мероприятия по предупреждению этих срывов.

Диаграммы

Для составления диаграммы Ганта необходимо:

Определить основные действия, которые требуется совершить для реализации проекта;

Запланированные действия внести в первую колонку таблицы по принципу очередности их выполнения;

Во второй колонке фиксировать время, которое планируется потратить на завершение каждого действия в днях (неделях, месяцах);

Последующими колонками разбивать временной период, отведенный на проект, на дни (недели, месяцы);

Продолжительность выполнения каждого из запланированных действий демонстрировать с помощью отрезка, захватывающего определенное количество времени;

Параллельно отрезку, фиксирующему точное время выполнения действий, отмечать отрезки «запаса времени», намечающие самые ранние сроки начала работ и критические сроки завершения.

Принципы составления диаграммы

При составлении диаграммы следует руководствоваться некоторыми принципами:

Важно, чтобы выполнение ключевых мероприятий и действий высокой степени важности не приходилось на один промежуток времени;

Необходимо оставлять запас времени в расчете на неблагоприятное течение обстоятельств для всего проекта и каждого его действия;

Если выполнение действия может состояться лишь после выполнения предыдущего, необходимо запланировать решение последнего на возможно более ранний период времени;

Распределение нагрузки на исполнителей проекта должно быть равномерным по времени. Если в начале работы член команды перегружен, а в конце не знает, чем заняться, это вина планировщика;

Действия, не требующие конкретных сроков разрешения, надо вносить в карту после определения пиков нагрузки и частично свободных дней; их можно запланировать на менее загруженное время.

Как выглядит диаграмма

Диаграмма Ганта оформляется в виде таблицы, содержание ее можно варьировать и дополнять важными для составителя графами.

Например:

1. Сведения о количестве дней или недель, отведенных на выполнение каждого действия.

2. Фамилия менеджера или название отдела, ответственного за выполнение действия.

3. Степень важности и своевременности выполнения каждого пункта плана.

Интеллект-карты Составление интеллект-карты является одним из самых эффективных способов предоставления информации по принципу «как думает мозг». Карта сочетает в себе элементы образности и логики, а значит, задействует оба полушария мозга.

Именно на привлечении и правою, и левого полушарий основывается эффективность карты.

Цели составления

Построение интеллект-карты позволяет:

Наглядно фиксировать на одном листе все действия, необходимые для работы над проектом: поскольку вся информация со держится в одном документе, ее составные части не теряются и всегда находятся перед глазами;

Включить в процесс планирования проекта оба полушария мозга применять данную технику на всех этапах работы над проектом и для разных целей: для решения возникающих проблем, выполнения текущих действий, организации рабочего времени;

Четко структурировать информацию по проекту, постоянно обновлять и менять данные, информировать членов команды о состоянии дел, не прилагая к процессу информирования дополнительных усилий;

Мотивировать себя и персонал на качественную работу, «программировать» мозг на удачное завершение проекта.

Последовательность действий при составлении

Для составления интеллект-карты необходимо:

Поместить в центр листа ключевой образ, который нес бы в себе информацию о главной цели проекта;

Нарисовать направления, по которым будет работать проект: веток должно быть немного, они должны давать представление об основных составляющих ключевого образа;

«развить» центральные направления за счет дополнительный побегов, которые будут представлять собой все ассоциации, связанные с этим направлением;

По необходимости продолжать развивать «побеги», не забывая иллюстрировать их ключевыми словами и ассоциативными рисунками;

Составить интеллект-карты на все этапы работы над проектом, постоянно обновлять сведения.

Принципы составления

При составлении интеллект-карты необходимо руководствоваться некоторыми принципами:

Интеллект-карта оформляется с помощью ключевых слов, символов и рисунков, а не привычных для нас лаконичных и сухих записей;

Для подключения правого полушария мозга образы, используемые в оформлении карты, должны быть мультисенсорными, они должны рождать зрительные, слуховые, вкусовые, кинестетические, обонятельные, осязательные и другие ощущения;

Для более отчетливого восприятия надписи должны состоять из одного или минимума слов, делаться печатными буквами;

Для лучшего запоминания рисунки должны быть цветными, для более успешного структурирования информации надписи могут помечаться цветными маркерами;

Чем больше родится образов, тем эффективнее работает карта.

Как выглядит интеллект-карта

По сравнению с диаграммой Ганта сетевой график содержит в себе больше информации, четче показывает взаимосвязь действий и влияние их друг на друга, и, соответственно, является более сложным и основательным.

Интеллект-карта чем-то напоминает генеалогическое древо, с той только разницей, что в центре располагается ключевой образ, от которого идут ветви-направления работы над проектом, подробнее структурирующиеся более мелкими побегами.

Сетевой график

Сетевое планирование прекрасно работает в условиях разработки масштабных проектов и проектов высокой степени сложности.

Преимущество сетевых графиков заключается в четком определении событий, от которых зависит судьба проекта, в конкретизации взаимосвязи между рабочими заданиями проекта.

К ритический путь – это самый длинный путь на сетевом графике.

Анализ критического пути

Анализ критического пути позволяет:

Прогнозировать оптимальную длительность реализации проекта;

Определить критические действия;

Отслеживать изменение обстоятельств в процессе мониторинга.

Цели составления

Построение сетевого графика позволяет:

Последовательно распределить очередность действий, вносить изменения, вызванные возникновением непредвиденных обстоятельств;

Выявить действия, которые больше всего влияют на весь процесс работы над проектом, запланировать обеспечение дополнительными ресурсами для усиления этих действий при возникновении осложнений;

Мотивировать сотрудников с помощью наглядной демонстрации взаимосвязи их работы с деятельностью других членов команды, производить мониторинг реализации проекта;

Установить точные даты начала и окончания работы над всем проектом и каждым его действием;

Выяснить, какие из действии имеют запас времени, а какие требуют точного соответствия запланированному на их реализацию сроку.

Последовательность действий при составлении

Для составления сетевого графика необходимо:

Определить основные действия, которые требуется решить в процессе реализации проекта;

Предварительно выстроить действия в логическую цепочку;

Представить эту цепочку графически, с использованием стрелок, указывающих последовательность действий;

Стрелки (действия) могут идти как последовательно, так и параллельно, они могут пересекаться, вытекать одна из другой, «перескакивать» через несколько промежуточных действий;

В зависимости от потребностей составителя фиксировать либо не фиксировать время, отведенное на каждое действие в одном варианте график позволяет рассчитать дату начала и завершения действия, в другом – лишь проследить их последовательность и взаимозависимость.

Принципы составления

При составлении сетевого графика необходимо руководствоваться некоторыми условиями:

Действие, работа над которым не может начаться раньше, чем следует выполнить другое, графически изображается после предыдущего;

При планировании времени необходимо оставлять резерв на случай возникновения непредвиденных осложнений;

Эффективность графика будет выше, если в его составлении примет участие как можно большее количество участников проекта;

Графическое изображение действий может идти как последовательно, так и параллельно, иметь от одного до нескольку уровней;

Каждое из действий можно обозначить буквенным или цифровым символом. Это создаст удобство в обозначении примечаний, классификации действий, дальнейшей работе с графиком;

В узловые точки сети вносятся данные о самом позднем и самом раннем времени начала действия.

Как выглядит сетевой график

Внешний вид сетевого графика можно варьировать и дополнять важными для составителя деталями: указанием времени, отведенного на каждое действие, цифровыми или буквенными обозначениями действий. Сетевой график может быть простым и лаконичным.

Как выглядит сетевой график с анализом критического пути

Подробный сетевой график несет в себе больше информации, чем простой сетевой график.

Сведения, данные в графике, позволяют увидеть действия, имеющие резерв времени и не имеющие его, показывают даты начала и завершения действия, указывают на продолжительность действия.

Проект представляет собой описание конкретной ситуации, которая должна быть улучшена, и конкретных методов и шагов по ее реализации. Проект - это средство управления деятельностью, наиболее конкретная и выполнимая форма для учреждения/организации.

Проект, как правило, включает:

1. Введение (анализ, разъяснение актуальности и новизны по сравнению с аналогами, указание сферы применения, функционального назначения, выявление конкретной, локальной и решаемой проблемы).
2. Постановка цели деятельности и конкретных, измеряемых и достижимых задач.
3. Управленческо-кадровый аспект (механизм управления, квалификация персонала).
4. Содержание и механизм реализации (модули, этапы, формы и методы, организационная структура, план конкретных действий).
5. Характеристика и способ оценки планируемых результатов.
6. Бюджет. Материально-техническое обеспечение.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Проекты, сущность, методология планирования и организации

Проект представляет собой описание конкретной ситуации, которая должна быть улучшена, и конкретных методов и шагов по ее реализации. Проект - это средство управления деятельностью, наиболее конкретная и выполнимая форма для учреждения/организации.

Проект, как правило, включает:

1. Введение (анализ, разъяснение актуальности и новизны по сравнению с аналогами, указание сферы применения, функционального назначения, выявление конкретной, локальной и решаемой проблемы).
2. Постановка цели деятельности и конкретных, измеряемых и достижимых задач.
3. Управленческо-кадровый аспект (механизм управления, квалификация персонала).
4. Содержание и механизм реализации (модули, этапы, формы и методы, организационная структура, план конкретных действий).
5. Характеристика и способ оценки планируемых результатов.
6. Бюджет. Материально-техническое обеспечение.

Постановка проблемы (введение) - актуальность проекта определяется его значимостью (проблема - противоречие между существующим и желаемым состоянием).

Схема формулирования проблемы состоит в сжатой формулировке ситуации, которая требует изменений (предложения-штампы: «До сих пор ничего не сделано для того, чтобы...» или «Все меры оказываются малоэффективными» или «То, что делалось до сих пор, не принесло результатов...»).

В этом разделе разъясняется актуальность и новизна данного проекта по сравнению с аналогами, чьи интересы затрагивает эта проблема, каковы ее масштабы и что может произойти, если она не найдет решения.

Одной формулировки недостаточно, требуется аналитическое осмысление, проблему необходимо представить в количественных и качественных показателях, ее структурных характеристиках.

В этом разделе важно также выделить сферы применения проекта, его функциональное назначение, стратегию, как основной способ решения проблемы.

Раздел «Постановка проблемы» можно считать качественно прописанным, если:

1. он описывает, почему возникла необходимость выполнения проекта;
2. ясно, какие обстоятельства побудили написать проект;
3. проблема выглядит значимой для вашей территории, в целом для общества;
4. исполнитель является достаточно компетентным для реализации проекта;
5. масштабы проекта разумны (не делает попытки решить все мировые проблемы сразу);
6. проект поддерживается статистическими и аналитическими данными, ссылками на экспертов, ключевые научно-методические источники;
7. проблема сформулирована с точки зрения того, чьим нуждам служит проект, а не с точки зрения «удобства» исполнителя;
8. нет голословных утверждений, минимум наукообразных и специальных терминов, интересен для чтения и краток;
9. четко определен способ решения проблемы.

Формулирование проблемы

1. Коротко охарактеризуйте существующую ситуацию и опишите проблему, которую Вы собираетесь решать.
2. Обозначьте круг людей, которых касается эта проблема, приведите количественную и качественную информацию.
3. Покажите соответствие поставленной проблемы целям и возможностям Вашей организации.
4. Поясните, почему именно Ваша организация берется за решение этой проблемы.

Пример:
ХОРОШО: "В Первомайском районе Крыма живет много безработных женщин, у которых есть небольшие хозяйства и коровы".
ПЛОХО: "У многих безработных женщин нет доступа к рынку".

Формулирование проблемы должно отражать не внутренние проблемы Вашей организации, а проблемы в обществе, которые организация хочет решить.

Цель проекта

Это осознанное представление результата деятельности по проекту. Цель возникает при выявлении проблемы и рисует образ желаемого результата.

Основные требования к формулировке цели таковы:

1. достижимость в рамках этого проекта;
2. безусловность, так как для проектной деятельности изучение возможных условий должно быть завершено до начала работ;
3. предусматривание итогового результата проекта;
4. соответствие компетентности, подготовленности, финансово-экономическим, материально-техническим, организационным условиям реализации проекта.

Определение цели - важный момент процесса проектирования и нельзя подходить к нему формально. Добиться результата в любом деле можно, если четко знаешь, чего именно хочешь добиться. Псевдоцели (неточно поставленные или неверные) в процессе реализации проекта не позволяют добиться положительных результатов.

Определение цели.

Цель - это то, ради чего Вы начинаете проект. Это общие утверждения, которые трудно оценить количественно, главное назначение которых показать тип проблемы, на решение которой направлен проект.

Пример:
ХОРОШО: "Цель проекта нашей организации - помочь безработным женщинам Первомайского района Крыма вступить в рынок с помощью создания малых предприятий по переработке и сбыту молочной продукции".
ПЛОХО: "Цель проекта нашей организации - дать женщинам возможность вступить в рынок".

Задачи проекта

В работе над проектом важно дифференцировать понятия «цель» и «задачи».

Задача - это частная цель или миницель. Это конкретизация общей цели, шаг на пути ее достижения. Задача в проекте - это конкретная часть цели (пункт), которую предстоит реализовать, или это действие, которое вы предпринимаете, чтобы достичь цели проекта.

Лучше избегать глаголов несовершенного вида (содействовать, поддерживать, усиливать), а применять слова: подготовить, уменьшить, увеличить, организовать, изготовить (глаголы совершенного вида). При формулировке задач рекомендуется использовать международный критерий SMART:

S specific - конкретность
M measurable - исчисляемость
A area-specific - территориальность
R realistic - реалистичность
T time-bound - определенность по времени (временные рамки)

1. описывает предполагаемые итоги выполнения проекта, поддающиеся оценке;
2. цель является общим итогом проекта, а задачи - промежуточными, частными результатами;
3. ясно, какие произойдут изменения в социальной ситуации;
4. по каждой проблеме, сформулированной в предыдущей части, есть хотя бы одна четкая задача;
5. цели в принципе достижимы, а результаты поддаются измерению;
6. постановку целей и задач авторы не путают с методами их решения;
7. ясное и четкое изложение, нет лишних, ненужных пояснений и ссылок.

Задачи проекта.

Задачи проекта - это конкретные шаги, которые необходимо выполнить для изменения существующей ситуации на лучшую, это шаги для достижения Вашей цели. Эти изменения должны произойти в процессе реализации Вашего проекта.

Пример:
ХОРОШО: "На протяжении первого месяца с момента начала реализации проекта первые 50 женщин из трех сел пройдут обучение по технологической обработке молочных продуктов".
ПЛОХО: "Сформировать группу женщин для проведения обучения".

Цель и задачи проекта логично вытекают из поставленной проблемы.

Содержание и механизм реализации

МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА - э тот раздел представляет собой описание системы действий по воплощению в жизнь замыслов, идей проекта.

В данном разделе шаг за шагом должно быть описано:

ЧТО будет происходить в рамках данного проекта,

КТО и КАК будет это осуществлять,

КОМУ конкретно эта деятельность будет адресована (какому возрасту, социальной группе молодежи и т.д.), как будет проводиться отбор участников учебной программы или получателей услуг

Как будет распространяться литература (если это необходимо),

- если проект предполагает систему обучения и роста кадрового состава, необходимо прописать механизм и тематику обучения.

КОГДА и в КАКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ, КАКИЕ РЕСУРСЫ будут привлечены для получения желаемых результатов.

Необходимо предусмотреть возможные проблемы и сложности при выполнении работ по проекту и описать пути выхода из них. Описанный механизм реализации проекта должен быть последователен, логичен и убедителен.

Это один из самых объемных и подробных разделов заявки.

Схема работы по проекту или текстовая информация (дело не обязательное, но полезное) и техническое задание – является базовыми понятиями в механизме реализации проекта, так как показывают что, когда, в какой последовательности будет осуществляться, какие ресурсы необходимы.

Обычно, исходя из задач, содержание разбивается на отдельные части (блоки, этапы, модули, подпрограммы, направления и т.д.), представляющие относительно самостоятельные разделы. Необходимо:

Четкое структурирование проекта на части и видение их взаимосвязей

Доступное описание основных мероприятий и причин выбора именно этих форм работы (лишней детализации не требуется).

Должно быть понятно как, с кем, когда и где будет проходить работа по проекту

Цепочка: проблема – цель – задача – метод.

Контрольными характеристиками к этому разделу могут служить:

1. полная ясность направлений, в которых будет работать проект;
2. четкость структурирования проекта на части и видение их взаимосвязей;
3. доступное описание основных мероприятий и причин выбора именно этих форм работы;
4. из раздела понятно как, с кем, когда и где будет проходить/реализовываться проект;
5. естественность логической цепочки: проблема => цель => задача => метод;
6. нет «воды», то есть ненужных описаний, приложений и прочего отягощения текста.

Рабочий план

Техническое задание – рабочий план-график выполнения запланированных мероприятий с указанием дат проведения.

Рабочий план Вашего проекта должен пояснить, как Вы будете выполнять проект для достижения поставленных задач:

1. Кто будет отвечать за выполнение поставленных задач?
2. Что будет сделано?
3. Какие ресурсы будут задействованы при выполнении задач?
4. Какие сроки выполнения задач?

Для удобства подачи материала можно воспользоваться таблицами следующих видов:

Управление и кадры (кадровое обеспечение проекта)

В данном разделе авторам необходимо кратко описать схему или механизм управления проектом и квалификацию основного персонала, обеспечивающего его реализацию, т.е. указывается информация, доказывающая компетентность исполнителей (наличие достижений в сфере деятельности по проекту, опыт реализации аналогичных проектов (программ)), цели и задачи, род деятельности заявителей.

Краткое резюме , для лиц, разрабатывающих и реализующих проект (с учетом привлеченных специалистов) – необходимо осветить профессионализм руководителей и основных исполнителей проекта.

Если участники проекта будут привлекаться дополнительно по договору нужно указать квалификацию, которой должны обладать привлеченные специалисты.

Порядок осуществления контроля за ходом выполнения работ по проекту –укажите, как будет осуществляться управление вашим проектом. Должны быть четко распределены сферы и функции деятельности между персоналом, ясно кто кому подчиняется и кто несет ответственность за определенные виды работ. Предпочтительным является участие сотрудника с финансовым образованием.

Механизм управления проектом (программой) должен быть эффективным, действенным; не тормозить, а увеличивать эффективность работы.

Если проект предполагает систему обучения и роста кадрового состава, необходимо прописать механизм и тематику обучения.

1. четко распределены сферы и функции деятельности между персоналом;
2. ясно, кто кому подчиняется и кто несет ответственность за определенные виды работы;
3. персонал, реализующий проект, обладает достаточной квалификацией или получает дополнительное обучение до или в процессе реализации;
4. механизм управления является эффективным, действенным, не тормозит, а увеличивает эффективность работы;
5. описание четкое, краткое, содержание - ясное и понятное.

Оценка результативности проекта

Очень важно отразить систему показателей эффективности проекта. Показатели - инструмент, позволяющий точнее определить и разъяснить цель проекта и измерить его эффект. Показатель - это характеристика отдельной стороны объекта или процесса, имеющая количественно-качественное выражение. Мы предлагаем примерные ориентиры для оценки выполнения проекта.

Количественные показатели (востребованность проекта, охват общественности, количество конкретных дел, акций, мероприятий, др.).

Показатели социального развития личности (динамика уровня развития личности: не умел - научился, не знал - узнал, не имел - приобрел и т. п.; качество продуктов социально-творческой деятельности (поделки, рисунки, походы, акции, др.), характер реализованных инициатив, др.).

Показатели социальной адаптации личности (снижение риска асоциальных явлений, повышение уровня социальной успешности участников, активность).

Показатели общественного мнения (популярность проекта, социально-профилактический эффект, заинтересованность социальных партнеров, отклик в средствах массовой информации).

Технологические показатели (уровень организации в целом и отдельных мероприятий, четкость и эффективность управления, организационная культура участников).

Экономические показатели (соотношение затрат с социально-педагогическим эффектом, привлечение дополнительных материально-технических ресурсов).

Утверждать, что результативность нельзя измерить, равносильно признанию, что проект не дает заметного эффекта. Критерии эффективности призваны:

1. выражать действенность всех видов, форм и методов реализации проекта;
2. отражать качество управленческой и содержательной деятельности.

Жизнеспособность проекта (перспективы)

Задача этого раздела - спрогнозировать вероятный дальнейший путь развития проекта. Возможно, в дальнейшем будет расширение географии проекта, освоение новых видов деятельности. При этом важно предусмотреть социальные и ресурсные стороны продолжения развития проекта.

Финансовое обоснование (обеспечение) проекта

Основное внимание при составлении бюджета следует уделить вопросам:

1. Сколько в целом необходимо средств на осуществление проекта?
2. На какие цели будут израсходованы средства?
3. Какие средства есть в наличии у организаторов проекта?
4. Какова материально-техническая база?
5. Какие дополнительные источники финансирования можно найти (конкурсные средства государственных структур и общественных фондов; бюджетные поступления; взносы - членские, родительские; средства учредителей; благотворительные пожертвования; спонсорские отчисления; доходы от разрешенной законом деятельности; труд добровольцев; прочие, не запрещенные законом поступления)?
6. На какие цели будут израсходованы средства, собранные для реализации проекта?

Покажите другие источники финансирования. Если Ваша организация использует личное помещение или транспорт для выполнения проекта, то не забудьте включить их стоимость в бюджет проекта, как собственный вклад. Этот вклад имеет свою "цену", и Вы должны были бы платить за них в случае их отсутствия.

Бюджет проекта обязательно должен быть «трехколоночным», где в первой колонке указываются имеющиеся у заявителя средства, во второй - запрашиваемые средства, в третьей - общая сумма расходов. Как правило, соотношение между имеющимися и запрашиваемыми по проекту суммами должно быть 50 % на 50 %.

Возможный проект сметы расходов в рамках проекта

№№ п/п	Наименование статей расходов	Расчет суммы затрат	Финансовые затраты по проекту
			Имеющиеся* средства	Запрашиваемые средства	Итого
	Аренда помещений	час х руб.
	Аренда звуко-, свето-оборудования	час х руб.
	Аренда автотранспорта (в том числе ГСМ)	час х руб.
	Аренда оргтехники, каналов связи	час х руб.
	Телефонные, почтово-телеграфные расходы	час х руб.
	Печатно-множительные расходы	час х руб.
	Призы	кол-во х руб.
	Питание
	Проживание
	Типографские, издательские услуги	час х руб.
	Оплата труда привлеченных специалистов (с указанием должности специалиста, конкретной работы)	час х руб. х кол-во чел.
	Изготовление атрибутики (с логотипом …)	кол-во х руб.
	Приобретение предметов снабжения и расходных материалов (с указанием наименований), продуктов питания, медикаментов и т.д.	кол-во х руб.
	Приобретение канцелярских товаров (с указанием наименований)	руб.

* – дополнительно указать из каких источников предполагается выделение необходимых финансовых средств.

Включите в бюджет следующие категории (не обязательно все):

1. Штатное расписание (заработная плата);
2. Консультанты;
3. Командировочные: проезд, суточные, гостиница;
4. Прямые затраты: аренда помещения, телефон, телеграф, почтовые затраты, коммунальные услуги;
5. Оборудование: автомобиль, компьютер, факс, ксерокс, принтер;
6. Профессиональная подготовка;
7. Непрямые затраты;
8. Другие выплаты;
9. Поправка на инфляцию.

Таким образом, должно получиться:

1. сколько в целом необходимо средств на осуществление проекта
2. на какие цели будут израсходованы средства
3. какие средства есть в наличии у организаторов проекта
4. какие дополнительные источники финансирования можно найти
5. сколько еще необходимо для реализации проекта (запрашиваемая сумма)

Общие критерии оценки проекта.

Любой донор обратит внимание на ясность поставленных целей, задач и возможности Вашей организации. Донор надеется увидеть четкую, логическую связь между спецификой деятельности Вашей организации и сформулированной проблемой.

Насколько реалистичной является поставленная цель? Приведет ли реализация проекта к изменению существующей ситуации? Видно ли, кто будет пользоваться результатами реализованного проекта? Насколько точны методы и план реализации проекта? Ясны ли методы оценки результатов реализации проекта? Насколько реалистичный и соответствующий для реализации поставленных задач бюджет? Показана ли финансовая и моральная поддержка других спонсоров? Показана ли компетентность исполнителей проекта?

Как показатель успешности проекта рассматриваются следующие моменты:

1. План реализации
2. Рентабельность
3. Подготовленность кадров.
4. Ожидаемые результаты.
5. Дополнительные ресурсы.
6. Взаимодействие с другими структурными подразделениями.

В соответствии с указанными критериями, «победителями конкурса» станут проекты, отвечающие максимальному количеству параметром оценки.

Следует также сказать несколько слов о стратегиях при подаче заявок на гранты, которые можно подразделить на две условные разновидности: (1) поиск грантовых конкурсов под конкретную идею, либо (2) подбор идей под конкретный грантовый конкурс. Первая стратегия сложнее в реализации, особенно для неопытных авторов, которые надеются, что их гениальная идея обязательно будет оценена по достоинству. Вторая стратегия лучше всего работает в коллективных проектах и требует наличия определенного менеджерского таланта: анализ, кого можно пригласить для одного, кого – для другого, а кто просто не даст проекту заглохнуть на середине, должен быть проведен грамотно и оперативно. Выигрышной стратегией можно считать также и описание в грантовой заявке уже частично реализованной идеи, поскольку при этом можно с большей актуальностью описать гипотезы и ожидаемые результаты, а кроме того, иметь основания предполагать, что, если случится чудо и грант все-таки дадут, содержательная часть отчета точно будет написана.

В настоящее время умение грамотно написать заявку на получение гранта рассматривается как один из важнейших и успешно прививаемых навыков, способствующих выживанию в профессиональном сообществе. Хотя сама по себе грамотно составленная заявка является своего рода недостижимым идеалом – тем, чему учишься всю жизнь, но в чем никогда не бываешь уверен, - процесс грантонаписания, чарующим образом сочетающий в себе необходимость вписаться в заданные социум тематические рамки и творческое вдохновение, и находит все новых приверженцев. Помимо всего, это неплохой способ развития навыков самопрезентации и творческого роста.

Требования к оформлению проекта

1. Проект отпечатан, аккуратно оформлен.
2. Титульная страница содержит название проекта, данные об авторе, принадлежность учреждению/организации, год и место составления.
3. Если проект больше пяти страниц по объему, то он имеет оглавление с указанием разделов и нумерации страниц.
4. Если в тексте использованы цитаты, обязательны сноски на источники, если авторы использовали литературу - в конце приложен библиографический список с указанием автора, названия книги, издательства, места издания и года издания.
5. Желательно, чтобы каждая глава была отпечатана с новой страницы, главы разделены на смысловые абзацы.

1. Проекты в печатном виде оформляются в формате А4, в электронном варианте - на дискете, которая обязательно подписана.
2. Авторы обязательно оставляют у себя экземпляр проекта, так как проекты не рецензируются и не возвращаются.
3. В тексте программы употребляются только те понятия, которые можно однозначно истолковать, как можно меньше научных и профессиональных терминов.
4. Проект должен быть кратким и лаконичным, как правило, не более 10 страниц читабельного текста - описания проекта.
5. Форма написания проекта должна быть доступной и интересной тому, кого мы хотим заинтересовать им.
6. Финансовые документы (сметы, бланки, описания, комментарии к бюджету и др.) прилагаются в конце проекта.

Приблизительный объем основных разделов проекта.

1. Презентация организации - до 1 страницы
2. Формулирование проблемы - до 1 страницы
3. Цель проекта - 1 абзац
4. Задачи проекта - от 0,5 до 1 страницы
5. План реализации проекта - до 1 страницы
6. Методы реализации проекта - до 1 страницы
7. Бюджет - до 2 страниц
8. Дополнительные данные - до 10 страниц

Взаимодействие частей проекта.

Нисходящие стрелки показывают логическую последовательность формулирования частей проекта. Восходящие – последовательность его осуществления.

ЦЕЛЬ направлена на решение ПРОБЛЕМЫ

Выполнение ЗАДАЧИ – необходимых для достижения ЦЕЛИ

ПРОБЛЕМА (потребность)

МЕРОПРИЯТИЯ (методы работы)

РЕСУРСЫ – средства, необходимые для проведения МЕРОПРИЯТИЙ

РЕСУРСЫ

МЕРОПРИЯТИЯ действия, н аправленные на РЕЗУЛЬТАТ

ЗАДАЧИ

ЦЕЛЬ

Пример логической таблицы для составления проекта-заявки

(вопросы для заполнения)

Компоненты проекта	Объекты свидетельства (показатели, обоснования)	Внешние условия (факторы, предпосылки, допущения)
Постановка проблемы	Какие источники информации, помимо самого заявителя, свидетельствуют о том, что проблема существует и ее важно решить?
Почему возникла необходимость в выполнении проект?
Почему решение данной проблемы – приоритетная задача?
Цель	Каковы средства проверки движения к цели? Каким образом проверяющие организации/лица смогут убедиться, что проект вносит ожидаемый вклад в продвижение к цели? Предусматривается ли проектом сбор данных, позволяющих измерить степень продвижения к цели?	1. Какие события, условия или решения находящиеся вне контроля проекта необходимы для того, чтобы: Выполнение поставленных задач способствовало продвижению к поставленной цели; Достижение запланированных результатов приводило бы к выполнению задач; Применение указанных в проекте методов (мероприятий) гарантировало бы получение ожидаемых результатов; Выделение необходимых ресурсов приводило бы к проведению мероприятий (применению указанных методов); 2. Каковы возможные препятствия в каждом из этих «переходов»?
Какова цель, на движение к которой направлена деятельность в рамках проекта? Как она связана с решением поставленной проблемы?
Кто выиграет в результате продвижения к цели? Как действия. предусмотренные проектом, изменяют существующую ситуацию?
Задачи
Ожидаемые результаты
Какой конкретный эффект должен быть достигнут во время выполнения проекта, т.е. если проект будет завершен, то какого конкретного улучшения или изменения следует ожидать в образовательном процессе, окружающей среде и т.д.?
Как выполнение поставленных задач приближает ситуацию к достижению заявленных целей?
Какие результаты (их характер и количественное измерение) необходимо получить для выполнения поставленных задач?
Методы (мероприятия, проводимые в ходе проекта). Какие мероприятия необходимо осуществить исполнителям проекта для получения указанных в проекте результатов?
Ресурсы
Какие ресурсы – кадры, товары, услуги – должны быть использованы для проведения мероприятий, намеченных в проекте?
Из каких источников поступят эти ресурсы (исполнитель, сотрудничающие и поддерживающие организации).

Заместитель директора по ВР

ГБОУ СПО СК

«Пятигорский медицинский колледж» С.В.Затонская